为你的公司挑选合适的CHO

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尽善尽美的CHO非一日炼成。除了要根据企业的具体情况挑选合适的CHO,也要给CHO成长的时间和空间。

 
人们都说CHO是企业的战略合作伙伴,要做到这一点,他必须有业务头脑,且精通HR事务。但是越来越多企业开始委任业务娴熟的高管担纲CHO,即便他们在人力资源方面并没有太多的经验。比方说雅虎的CHO杰奎琳·雷塞斯(Jacquline Reses)之前就是做投资的。这种情况给很多HR从业者敲响了警钟,毕竟CHO是他们毕生奋斗的目标。
 
企业选择CHO,其它比选择其它职能的领导者要慎重得多。为什么企业会选择不精通HR业务的人担纲CHO?什么样的CHO是适合你公司的CHO?本土知名猎头公司深圳某人力资源有限公司总监梁欢和我们分享了她的看法。
 
清楚高效人力资源职能所依赖的四大支柱
 
无论是在什么地方,从事什么行业,HR需要擅长履行四项基本领域的职责。虽然这些职责看起来大家都清楚,但是需要从一开始就意识到它的重要性,并且在整个招聘决策中牢记在心。它们分别是:
 
HR基础  包括薪酬、劳动合同等方面的内容,在这一领域,技能通常源自经验。
 
HR实务  包括招聘、基于行为的结构化面试、评估绩效、开发人才、保留人才等。这些内容都需要有丰富的经验。对于任何组织,要想促进增长,完全利用人才的价值,这些实操都是必不可少的。
 
战略安排  CHO必须能与公司战略同步,开发和执行HR战略。他应该关注企业的中长期目标及其所涉及到的人才需求上。
 
外部利益相关者安排  HR职能也需要和消费者、潜在员工、最佳实践企业和学术界等外部利益相关者建立联系。这些利益相关者能提供有价值的资源,帮助CHO实现世界级的人才运作和创建富于吸引力的雇主品牌。
 
梁欢认为前两个领域的工作,有过HR从业经验的CHO会驾轻就熟,而后两个领域的工作,更像是为之前拥有业务管理和顾问经验的CHO而设。但所有这个支柱,对于CHO来说都非常重要。前两个是职责范围内的事情,后两个有助于董事会的决策,尤其在“以客户为中心”、竞争激烈的市场环境下,显得尤为重要。
 
综合考虑科班和非科班CHO的得失
 
“科班和非科班出身的CHO各有优劣。科班出身的CHO,精通HR常识和事务,能保障企业的持续运转;能提供专业知识、反馈,并指导部门内的HR专员;懂得正确地提问,影响和成就其他人。特别在HR职能重建的过程中,或者没有可以胜任HR所有基本业务的二号人物,那么选择一个科班出生的CHO就非常有必要。”梁欢说。
 
当然,科班出生的CHO也有一些潜在的缺点,比方说,过度地关注流程和制度,在快速转变的过程中可能会限制灵活性和适应性;过度关注一些类似于薪酬福利或人才管理之类的子职能,而不是将它分派给下属;对组织的需求和职能活动的范围视野狭窄,限制了HR所能提供的价值;很难跳脱狭窄的范围,围绕公司战略开发和驱动HR战略,并协调外部利益相关者。
 
非科班出身的CHO的潜在优势是有能力扮演CEO的战略顾问,在组织较高级别的关键问题上展开讨论;理解公司运营的外部环境;更加关注业务相关的内容,让HR职能和业务精密的联系在一起;业务成果导向,如果他之前是一线经理时尤其如此。当然他的缺点也很明显,比方说在HR问题上,会对优先权作出错误的判断,或者干脆忽视一些重要的问题,情况糟糕的话,可能会造成法律纠纷;由于不能完全理解HR常识,在领导团队时,可能无法获得团队成员的尊重;在HR战略上做出一些错误的决策,因为缺乏经验,也不理解这些战略选择上的长期影响;低估了人力资源组织和实行变革所需要的时间;他同样也会停留在自己熟知的领域,反倒阻碍了其它职责的发展。再者,如果公司指派了一个非HR出身的人来担当CHO,实际上是给HR团队传递了一个负面信息,可能会导致一些有经验的HR管理者离开,因为这个职位已与他们无缘。
 
根据公司所面临的具体挑战权衡评估
 
“究竟公司是选择科班出身的CHO,还是选择非科班出身的,这取决于公司的特定的环境、战略和目标。”梁欢建议说。
 
总的说来,聘用一名非科班出身的CHO会背负很大的风险,当然在某些特定的条件和产业里,也可能蕴藏着巨大的回报。比方说,在人就是产品的行业里,非科班出生的CHO可能就非常适合企业。例如在咨询行业,如果拥有业务背景,就可以通过其所精通的行业问题,快速识别所需要招聘的顾问明星,并且能打造一个与众不同的雇主品牌。当HR职能需要大胆的、跳出巢窠的创意时,非科班出身的CHO也值得考虑。比方说像雅虎一样,要进行全球化的人才并购。相反,如果企业运营侧重于管理,依赖于大量的蓝领劳动力,或者是一个中小型企业,就需要CHO精通HR常识,了解HR流程,并有丰富的实操经验。
 
选择CHO还可以依循以下的规律:如果业务出现转机,公司需要经验丰富的职能专家,能够顺畅地执行,快速地满足需求。如果要开拓新市场和新业务,非科班CHO可能更好地协调人才战略,以匹配业务目标,因为他们自己就能在新市场开发新业务,了解什么人才是他们所需要的,以及如何吸引和培养他们。如果业务迈入稳定阶段,这就取决于HR部门自己:如果需要改变,可选择非科班出身CHO;如果需要重建,那么选择科班出身的CHO。
 
以上说的这些类别,其实也会相互交错。比方说以人为主的大公司业务刚刚出现转机,又或者重资产的企业(如医药业)需要进入新兴市场。所以CEO和董事会在选择CHO时,要综合考虑所有因素,才能知道所需CHO的大致轮廓。
 
对新领导短期内可能会有的缺点要心中有数
 
不管是科班,还是非科班出身的CHO,变成企业理想中的CHO,都需要一个过程,需要特别地培养。
 
科班出身的CHO需要通过业务领导,协同客服部门,帮助他们开发广阔的、敏锐的业务头脑,战略性思考的能力和结果导向的思维。列席董事会,能加速他们对战略的理解,给予他们将公司置于产业和行业中的视野。在他们成为CHO之前,它可以暂停HR的工作,而有意识地培养客服的角色。事实上,一些公司要求每一个关键领导者,包括CHO,都承担这样的工作。
 
非科班出身的CHO急需HR常识和实操方面的知识和技能。如果他是计划培养接替现任的CHO,他不仅可以得到全程的教导,还有机会向当前的CHO和其他HR高管学习。一旦他走上了领导岗位,他周围都是有很高能力、业务娴熟的HR专家,甚至包括理解薪酬福利、共享服务等关键领域的二把手。如果之前是一线经理,可以从回答到问问题,从单方面决策到影响,从代理到胜任,慢慢进入。如果之前是战略和执行的顾问,可以先关注团队领导力、人员及流程的管理。如果之前是职能部门领导者,比方说IT、供应链、采购或制造,可以先关注构建战略能力和业务头脑,以充分利用他们在管理人和流程方面本来已经很好的能力。
 
长期投资,打造两全齐美的CHO
 
梁欢认为无论是哪种途径招来的CHO都很难做到两全齐美,“聪明的公司对CHO所能提供的价值以及他现存的缺陷都心中有数,它会针对他自身的特性,进行长期的开发和培养,以便他无论在业务上,还是在HR职能上都尽善尽美。”
 
对于有潜力的HR,在他们职业生涯的早期,就会让他们熟悉业务,有计划地安排他们到一线轮岗。这些经验将有助他们了解其他职能模块,培养他们像有责任的业务人员一样思考,当他们重返HR岗位时,这些技能也会帮助他们更顺利地开展工作。就算他们不返回HR岗位,他们也能理解关键的人才问题,带来额外的商业价值。
 
每一种结果都会给组织带来不同的影响。HR高潜力人才在适当的时候,也可以加入执行委员会,负责一些职能交叉的项目。这样可以为HR执行提供显而易见的培养经验。包括,有机会和同事更紧密地一起工作,提升协作能力和影响力;对战略决策和特别战略的理由有更深入的了解,能强化其转化业务战略到HR战略里的能力;更好地理解变革举措,让HR高管变成最好的变革代言人。

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